Jak vybrat lidi pro start-up či malou firmu?

Jak vybrat lidi pro start-up či malou firmu

Správní lidé na správných místech, to je základ každého úspěšného businessu, ať jde o nadnárodní korporaci nebo malou lokální firmu, která má svůj růst teprve před sebou. Napadá vás, proč bývá správný výběr nového člověka do malé firmy či start-upu ještě zásadnější než u velké korporace? Zjednodušeně, když si zavedená organizace špatně vybere svého 1000. zaměstnance, představuje to „díru“ v rozsahu jedné tisíciny všech lidských zdrojů. Když tutéž chybu udělá firma rozšiřující se ze 4 lidí na 5, je to celých 20 % kapacity, která není využita naplno.

Když dva dělají totéž, není to totéž… Personální výběr je jako výzkum. 

Představme si dva začínající podnikatele s inovativním produktem, který dobře řeší konkrétní potřebu vymezené cílové skupiny. Oba mají přístup ke stejným informacím,  srovnatelným technologiím i finančním zdrojům. Co rozhodne o tom, kdo z nich uspěje? Jak se říká, „je to o lidech“. V kontextu drobného podnikání a start-upů to platí obzvlášť. Čím je totiž organizace menší, tím větší podíl má každý jednotlivec na jejích celkových výsledcích. Růst businessu s sebou nese také potřebu nových pracovních sil. Kvalitní výběr pracovníků vyžaduje dobře zprocesovaný sběr dat a jejich vyhodnocení. Předmětem „výzkumu“ jsou relevantní vlastnosti uchazečů o práci, přičemž nejběžnější metodou je „pohovor“. Abychom z rozhovoru s uchazeči vytěžili klíčové informace, musíme formulovat správné otázky a správně interpretovat jejich reakce.

Jaké vlastnosti by měl člen start-up týmu mít?

Pracovní nasazení, výkonová motivace, spolehlivost, schopnost řešit problémy, vytrvalost, zvládání překážek a stresu, organizační dovednosti, sebe-disciplína, flexibilita a přizpůsobivost změnám, navazování kontaktů, sebedůvěra, schopnost prosadit se, orientace na další rozvoj… To je jen několik vybraných kompetencí z celého souboru osobních předpokladů, které jsou pro prosperitu firmy zásadní. Nelze zobecňovat, vhodné vlastnosti vycházejí z definice toho, co od nového pracovníka očekáváme. To, co je pro působení v jednom týmu žádoucí (např. ambice a dovednosti pro vedení lidí), může být pro jiný tým překážkou. Před samotným „výzkumem“ doporučuji položit si několik otázek ohledně toho, co od nového pracovníka (či pracovnice) potřebujete, zejména pak:

  • Jaké všechny činnosti bude v rámci své pracovní role zajišťovat? Za co ponese odpovědnost, kam má firmu posunout, jaké výsledky má přinést?
  • Jaké má mít vzdělání, co musí bezpodmínečně znát a co je výhodou? Jakými jazyky musí být vybavený a na jaké úrovni?
  • Čeho musí být schopen, co musí umět? Jaké oblasti by měly pokrývat jeho profesní zkušenosti? S jakými problémy se bude muset vypořádat?
  • Jak má vystupovat vůči druhým lidem (spolupracovníkům, zákazníkům)?
  • V jakých pracovních podmínkách bude muset podávat výkon? Kolik samostatnosti bude mít? S jakými  stresory se bude potýkat?
  • V jaké míře a jak rychle se bude náplň jeho práce proměňovat v čase? Jakým nárokům bude vystaven v budoucnu? Jak rychle se bude muset učit?

Výčet otázek není úplný. Vodítkem pro stanovení adekvátních požadavků může být také reflexe toho, jaké oblasti jsou již v organizaci pokryty a kde jsou „bílá místa“. Osobnostní vlastnosti, které pro rozjíždějící se business znamenají výhodu, jsou kromě již zmíněných obvykle také tyto:

  • Motivovanost specificky pro danou činnost, nejen zájem „najít si práci“, ale skutečný entuziasmus a hlubší zájem o věc, které se obvykle manifestují mnohem dříve, než v momentě uveřejnění pracovní nabídky.
  • Proaktivita – nejen být aktivní, když to situace vyžaduje, ale i když se „nic neděje“. Být proaktivní znamená nečekat „až….“, ale projevovat iniciativu.
  • Schopnost nést odpovědnost – má uchazeč tendenci svalovat vinu za neúspěchy na druhé? Nebo si je vědom svého vlastního vlivu, bere na sebe odpovědnost za své výsledky a dokáže se z případných nezdarů poučit?
  • Schopnost práce s informacemi – v tzv. „informační společnosti“ a zvlášť v dynamickém, rychle se rozvíjejícím segmentu jde vyloženě o „must“.
  • Hodnoty slučující se s vizemi, hodnotami a kulturou firmy – pro start-up je typická orientace na inovace, efektivitu a rychlý růst. Charakteristické je dynamické prostředí, poměrně velká nejistota budoucího vývoje, vyšší míra rizika a teprve vznikající procesy (ve srovnání s korporací). Pracovník by s tím měl být v souladu.
  • Sebeřízení – organizace vlastního času a rozložení úsilí mezi úkoly s prioritou.
  • Inovativnost – tendence nespokojit se s tím, že věci „nějak fungují“, energie investovaná do objevování nových možností.
  • Dotahování práce do konce – tzv. getting things done.
  • Zákaznická orientace – i u těch, kteří do styku se zákazníky nepřijdou, je podstatné, aby na produkt a služby nahlíželi perspektivou zákazníků.
  • Spolupráce a komunikační dovednosti – bez efektivního proudění informací, znalostí a myšlenek napříč firmou, nemůže být plně využito potenciálu všech jednotlivců – tedy nevzniká tzv. skupinová synergie, která je charakterizována tím, že celek je více než součtem svých jednotlivých částí.
  • Ekonomické myšlení – aspoň základní povědomí o ekonomických principech.
  • Sebereflexe a otevřenost zpětné vazbě – představuje výchozí předpoklad pro jakékoli budoucí učení, je základem učenlivosti. Uchazeč by měl rozpoznávat faktory úspěchu i neúspěchu, být si vědom svých silných stránek i rezerv.

Na jaké vlastnosti si dát pozor?

Zjednodušeně můžeme říci, že jde o charakteristiky v rozporu s výše uvedenými. Riziko obvykle představuje orientace na „jistotu a stabilitu“, rigidní myšlení, preference „zažitých“ pravidel a dobře známých úkolů, přesně stanovených postupů („vyšlapané cesty“) a  to, co lze nazvat „plná pusa řečí, ale skutek utek“. Pozor na tzv. „profesionální uchazeče o práci“, kteří jsou v tomto směru přeborníky. Odhalení skutečných motivů a předpokladů pro práci je pak úkolem pro zkušené personalisty či psychology. Buďte obezřetní také v případě přátel a známých, kteří projevují zájem o spolupráci. Tyto experimenty často končí zklamáním na obou stranách. To, že je někdo váš dobrý kamarád, ještě samo o sobě neznamená, že bude také dobře fungující spolupracovník, jakého potřebujete. Věnujte prověření definovaných klíčových předpokladů stejnou péči, jako by šlo o „cizího“.  Nedůsledností máte co ztratit.

Jak rozpoznat silné stránky a rezervy člověka během rozhovoru?

Obyčejný rozhovor nám sice neumožňuje přímo pozorovat uchazeče „v akci“ při práci, ovšem může být nosným zdrojem hypotéz a důkazů o reálném pracovním chování. Základem jsou otázky směřující buď ke konkrétnímu chování uchazeče v minulosti (tzv. behaviorální interview) nebo k hypotetickému chování v budoucnosti (tzv. situační interview), vhodná je pak jejich kombinace. Principem je nespokojit se s povrchními odpověďmi, frázemi a klišé typu „jsem kreativní, flexibilní, rád se učím novým věcem a jsem otevřený novým výzvám“. Je nezbytné ptát se na detaily, například:

  • Jak se Vaše kreativita (jiná vlastnost) projevuje? Na základě čeho soudíte, že jste kreativnější ( …. -ější) než druzí?
  • Co máte na mysli flexibilitou? V jaké konkrétní situaci jste ji uplatnil? Jaké to mělo výhody oproti jiným alternativám?
  • Čemu jste se naučil v posledním čtvrtletí? Na jaké úrovni jste začínal, co vás motivovalo a kam dále směřujete? Co pro to děláte?
  • Co pro vás znamená výzva a co by výzvu nepředstavovalo?
  • Co znamená, že si zachováváte chladnou hlavu? V jaké situaci se to projevilo?
  • Jakým náročným situacím jste čelila v minulosti a jak jste se s nimi vyrovnala? Jaké obtížné úkoly jste zvládla? Co náročného chcete zvládnout v budoucnu?

Tyto a podobné otázky lze rozvíjet do dalších podúrovní. Tím se zvýší šance na odhalení případného „mlžení“ a navíc tak získáme relevantní, specifické informace o jednotlivých uchazečích. Například, teprve poté, co u všech uchazečů zjistíme, co přesně pro ně znamená stres, můžeme posoudit, zda jejich sebehodnocení „dobře zvládám stres“ odkazuje na stejnou či různou míru této schopnosti.  Různí uchazeči, stejně tak jako různí zaměstnavatelé, mají odlišná měřítka, s tím je potřeba počítat. Samozřejmostí je snaha uchazečů o vzbuzení toho nejlepšího dojmu, což může vést k záměrnému zkreslování poskytnutých informací. Pokud uchazeč není dostatečně konkrétní, vyhýbá se odpovědi a odvádí řeč jinam, „nemůže si vzpomenout“, často se odkazuje na nepříznivé okolnosti a označuje druhé lidi za „viníky“ či se v jeho projevu vyskytují rozpory, je třeba být na pozoru.

Častou chybou tazatelů je způsob kladení otázek, z něhož je zřejmé, jaké jsou „správné odpovědi“. Pokud se chcete s jistotou vyhnout „šlápnutí vedle“, které může znamenat ztrátu peněz, nervů i náskoku před konkurencí, doplňte rozhovor o další metody. Nejspolehlivější z nich je na míru připravené assessment centrum, v němž uchazeči řeší úkoly umožňující prokázat právě ty profesní předpoklady, které jsou pro úspěšné působení v práci klíčové. Jde tedy o simulaci úkolů, které svým charakterem odpovídají dané práci.

Další pastí je snaha najít „supermana“  či „superwoman“. Pamatujte, že nehledáte „nejlepšího“ člověka ze všech, ale hledáte nejvhodnějšího člověka pro danou pracovní pozici či roli. V tom je rozdíl. Pokud pro talentovaného zájemce nebude práce představovat dostatečnou výzvu, bude se brzy poohlížet jinde…

Je řešením psychodiagnostika? 

Psychodiagnostika se týká výkonnostních předpokladů (intelektu, pozornosti, pracovního tempa apod.) nebo osobnosti (motivace, přístup k práci, vztah a udržování kontaktů s druhými lidmi, sebedůvěra aj.). Volně dostupné testy na internetu většinou nesplňují kritéria spolehlivosti a přesnosti, která jsou kladená na metody, s nimiž pracují psychologové. Navíc je zde riziko mylné interpretace výsledků a poškození uchazečů i organizace. V žádném případě nedoporučuji pokoušet se o jakoukoli formu psychodiagnostiky bez odborného zázemí. Nejen, že by to nevedlo k žádoucím výsledkům, ale je to také neetické vůči účastníkům a vytváří se tak špatné jméno firmy.

To nejdůležitější na konec… 

Všeobecně platí, že nejlepším prediktorem budoucího úspěchu jsou dosavadní výkony. U většiny úspěšných lidí můžeme vystopovat řadu charakteristik, které je „předurčovaly“ k budoucímu úspěchu. Často se jedná o drive, systematičnost, vytrvalost a přizpůsobivost v tom smyslu, že člověk primárně hledá cesty, jak situaci zvládat, než že by hledal vnější vysvětlení, proč to nejde.

Nevěřte, že zrovna váš projekt je tím spouštěčem, díky kterému se uchazeč změní z demotivovaného, průměrného zaměstnance na zapáleného pracanta. Uchazeč by měl být schopen doložit, že už dosud podnikal kroky k tomu, aby náležitě uplatnil svůj potenciál. Hypotézy o potenciálu uchazečů podrobujte dalšímu ověřování, ideálně nejen v rozhovoru, ale také v simulaci pracovního úkolu, při řešení případové studie či v modelové situaci. Jedna schůzka, zvlášť pokud probíhá jen s jedním tazatelem, zpravidla nestačí. Spolehlivý personální výběr vyžaduje větší investici do přípravy i realizace, ovšem přináší úsporu nákladů na opakované výběrové řízení, vašeho vzácného času i energie při zaučování nevhodného člověka. Ziskem je pak fungující tým a náskok před konkurencí.